如何有效决策（如何有效决策才能管理好小组）

今天给各位分享如何有效决策的知识，其中也会对如何有效决策才能管理好小组进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何有效决策？有效决策的五个要素
• 2、如何有效决策
• 3、如何正确又高效的做决策？
• 4、管理者如何进行有效决策
• 5、如何制定决策?
• 6、如何做出好决策？

如何有效决策？有效决策的五个要素

身为经理人，笔者本人一直对「如何有效决策」这一议题有着浓厚的兴趣。

最近有朋友推荐给我一本决策方面的书籍，叫《决策必读12篇》。看完不禁拍案叫绝，虽然只用了一天的时间就看完了此书，但这本书带给我的冲击却在我心里久久难以平复。（PS. 很多朋友私信问我这本书从哪里买，注意只能从官网，请自己百度书名谢谢 ）

不如就借此机会，趁热打铁分享一些我对「决策的要素」及「如何有效做出决策」发表一些个人愚见吧。廖记于此，如有不周之处，还望各位同仁扶正！

关于决策的要素及如何有效做出决策，个人认为涉及以下五个方面的内容：

1、确定决策类型

为了做出正确的决定，我们需要了解我们面临的问题类型。一般情况下有以下两种类型的问题：

通用：这些是经常发生的情况。它们本身不是问题，而是更大问题的症状。

独特：一次性事件、具有异常性。

大多数决定都是通用的。即使这是我们第一次面对某些事件，也可能是新的通用问题的早期表现。当我们开始应用规则来解决一般问题时，从而消除了决策的需要，我们需要做出的决策数量减少了。

比如，假设我正在考虑换工作，这不是我每天都要做的决定，但是会不时出现。在这种情况下，我应该制定一套规则或程序，以指导每次出现这种情况时如何处理。

2、定义规范

我做出的最糟糕的决定是那些我没有想到理想结果的决定。好的决定需要明确的规格说明解决方案。越具体越好。

如果要在不同的工作机会之间进行选择，则该决定应就所选择的选项如何与我的长期愿景以及当前的需要和需求保持一致提供清晰的解释。它还应涵盖我期望发生的事情以及要使其有效所需要实现的目标。

3、设计正确的解决方案

决定了该决定必须满足的规范后，就可以开始集思广益，以满足规范要求的解决方案。专注于正确的事情，而不是你必须做出的妥协或约束。一旦知道正确的做法，你就可以思考如何将其付诸实践。

在上述考虑换工作的情况下，我的解决方案是：

制定长期愿景

定义专业需求

与现任雇主交谈

从每个报价中获取与规范相关的所有信息，并在需要时进行协商

分析每个报价，看看它们如何符合规范

接受拒绝

下次我需要评估工作机会时，只需要执行上述步骤并在需要时更新信息即可。

4、采取行动

确保回答以下问题，并执行每个答案中的操作：

谁必须知道这个决定？

必须采取什么行动？

谁来拿？

要采取行动的人需要什么呢？

大多数决定将转化为一种新的工作方式或一系列新的优先事项。在这种情况下，你需要确保操作所涉及的度量、动机和标准与新现实保持一致。

例如：如果你将公司的重点从盈利变成了最佳服务公司，则不应基于获利能力来衡量某人的绩效，而应通过服务指标来衡量该人。同样，如果你决定专注于客户体验而不是财务上的成功，则应该开始衡量客户体验的质量，而不是衡量银行账户的增长量。

5、验证结果并进行调整

你是否曾经问过自己“我做某些事时我在想什么？”，你是否曾经发现自己犯了同样的错误？对我们大多数人来说，它的发生比它应该发生的要多得多。经验是最好的老师，但我们很少花时间去注意它所说的话。我意识到我的记忆不应该被信任，你也可能不应该信任你的记忆。

你可以通过回答以下几点来记录任何给定决策所依据的思维过程：

情况或背景

问题陈述或框架

控制情况的变量

你所看到的复杂性或复杂性

认真考虑的替代方案以及为什么不选择它们

一段解释结果范围

一段解释了你预期会发生什么，以及重要的是，你分配给每个理由和推理的概率。 （信心程度很重要。）

决定一天中的时间以及你的身心感觉（例如，如果你感到疲倦，请写下来。）

这么做的目的是将我们的期望和假设与实际情况进行比较。如果你错了，则应该选择其他措施，以达到预期的效果。有时结果会是积极的，但不是出于我们最初考虑的原因。

例如，你决定创办一家公司以拥有更多的个人时间。六个月后，你会感到非常高兴，但你却比以往更忙。不管你有多忙，你都会感到幸福，因为现在你做主了。在这种情况下，你对结果如何感到满意，但这并不是出于你在做出决定时所想到的原因。这项评估有助于我们了解我们的思想以及世界如何运转。

如何有效决策

对于管理者来说，决策是很关键的，正所谓的拍板，领导的决策就决定了接下来下面人努力的方向问题，那管理者是不是决策的越多越好呢？下面我们来细细品读一下看看管理大师德鲁克是怎么说的，如何做到有效的决策，而不是做四拍领导，拍脑袋就决策了，拍胸脯就干了，拍大腿就失策了，拍屁股就走人了。

有效的管理者并不需要做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。

因此说，一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样，如果决定必须做，就要做得彻底，全部摘除，而不能做一半留一半。

管理大师德鲁克特别说，做决策时不要总想着折中。他在为美国通用汽车做管理咨询时，通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉他：“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”德鲁克说，斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

事实上，我们在管理中会经常碰到去解决类似重复的问题，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。

决策的时候，决策者还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。实际上，有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。

有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策，而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件，而要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。

如何正确又高效的做决策？

管理者需要在决策的环节使用“六顶思考帽”来获得最后的结果。人的思维分为六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示。1. 白色思考帽：大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。

2. 绿色思考帽：需要用跳跃性的思维来思考，富有创造力和想象力想出新点子。

3. 黄色思考帽：需要成员用积极乐观的思维方式说出项目的好处；

4. 黑色思考帽：成员运动否定质疑的方式考虑在项目的各个细节中可能存在的风险。

5. 红色思考帽：成员需要根据自己的直觉判断这件事是否可行。

6. 蓝色思考帽：负责规划管理整个思考过程，负责做出相应结论，所有成员都要听从蓝色思考帽成员的指挥。

采用“六顶思考帽”的方式可以有效缩短决策时间，提高决策效率。

管理者如何进行有效决策

高层要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。

决策分为两部分：

决的部分：是在做减法（聚焦）；

策的部分：是在做加法（谋划）；

决策的流程：

减（定性）——加（定量）——减（定向）

领导人关键性的职责就是决策。决在前，策在后，先从自我对某事情的看法着手，再收集相关信息，通盘考虑各种可能性，最后做集合的判定和决断。

决策的注意事项：

1、无论如何不要失去自己的思考，因为你是最了解实际情况的人。

2、要特别注意时机的把握，机会稍纵即逝，要保证机会的时效性。

3、确定问题的边界条件是什么，保证决策方案的可行性。

4、不要等全员没有异议的时候再决策。

5、决策时要特别注意决策方案实施的边界条件是什么。

领导人不要害怕有不同的声音，不同的声音代表着我们拥有着更多的选择，领导人要善于激发下属表达出自己的真实想法，哪怕是错误的意见，以此挖掘问题的深度，然后在进行决策时，去伪存真，去粗取精，最后做出科学的有效决策。

如何制定决策?

怎样制定有效的决策

决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策？ 科学决策VS有效决策 管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本（资金、时间、人力）最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。有效决策的目的则是“满意化”，例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。另外，“科学”不一定“有效”，“有效”却可能“科学”，因为任何决策最终的服务对象都是“人”，“人”的特性不同决定了决策的效果可能千差万别。 管理者的大部分决策为直觉决策 事实证明，大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理大师明茨伯格如是说。西蒙则指出：“越是高层管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。” 管理者往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。

如何制定决策

步骤如下:

（1）对问题的精确界定；

（2）详细界定此项决策必须满足的要求；

（3）找出所有备选方案；

（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；

（5）做出决策；

（6）执行决策；

（7）建立反馈：跟进与后续行动。

如何制定决策

制定高考方案过程中应审慎决策，具体表现如下：1、中央 *** 需要强化高考改革顶层设计，要对不同具体情况的地方 *** 作深入区分。破解高考改革难题的重心要放在高等教育资源获得的“富裕区”。因为高等教育资源获得“贫瘠区”的地方 *** 会率先全面彻底放开异地高考，高等教育资源获得“小康区”的地方 *** 则可能设置相对温和的门槛去柔性限制异地高考，只有高等教育资源获得“富裕区”的地方 *** 才会从更为精细化的身份区隔和明晰化的群体分化角度去排斥异地高考开放的真正可能性。2、从长远来看，需要真正改变的是中国优质高等教育资源分布的区域不公平与录取结构的不公平现状，而这，才是高考改革难题最为核心的症结所在。

如何制定决策

一、审时度势，决策必须跟着形势走。要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，是指事物发展变化的趋势，审时度势就是要分析研究。

二、优中选优，实现决策效益的最大化。正确的决策应该是决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为行动纲领的最佳方案。决策是一个选优的过程。

三、当机立断，决策的关键在于“善断“。

四、集思广益，决策要集中大家的智慧。

如何制定决策

决策的制定有四个环节：

第一，明确决策目的；

第二，评估选择方案；

第三，评估决策风险；

第四，做出最终决策。

决策的误区有四个：

第一，方法优先而不是目的优先；

第二，个人喜好的导向；

第三，忽略风险；

第四，决策依据不准确、不全面。

如何制定决策及试题答案

如何制定决策

决策的制定有四个环节：第一，明确决策目的；第二，评估选择方案；第三，评估决策

风险；第四，做出最终决策。

决策的误区有四个：第一，方法优先而不是目的优先；第二，个人喜好的导向；第三，

忽略风险；第四，决策依据不准确、不全面。

如何制定决策及试题答案

一、名词解释(每小题4分，共16分)

1．个案研究法

2．气质

3．群体

4．组织文化

二、单项选择题(每小题1分，共10分。在备选芦案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内)

1．被称为研究组织内部人的行为的里程碑是什么( )

A．1949年在美国芝加哥召开的科学讨论会

B．霍桑试验

C．1914年利莲·吉尔布雷斯出版的《管理心理学》

D．泰罗的《科学管理原理》

2．一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是( )。

A．气质 B．个性

C．能力 D．性格

3．当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为，这种强化方式是( )。

A．惩罚 B．正强化

C．自然消退 D，消极强化

4．某公司年终奖励时，发给受奖员工每人一台电风扇，结果许多员工很不满意，认为公司花钱给他们买了个没用又占地方的东西。造成这种现象的原因是( )o

A．公司没有做到奖罚分明 B．奖励不够及时

C．公司没有做到奖人所需、形式多变 D。员工太挑剔

5．由组织正式文件明文规定的、群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确的职责和分工的群体属于( )。

A．非正式群体 B．正式群体

C．小群体 D．参照群体

6．管理方格图中，最有效的领导方式有( )。

A．贫乏型 B．任务第一型

C．俱乐部型 D．团队式

7．对下属采取信任的态度，并与他们共同制定计划、设置目标、改进和检查工作，这种领导风格屈于什么类型( )

A．专权独裁式 B．温和独裁式

C．协商式 D．参与式

8．要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是( )。

A．分化一整合组织结构 B．项目组织设计

C．距阵式组织设计 D．自由型组织结构

9．艾桑尼是从哪个角度来划分组织类型的( )

A．社会功能 B．成员受益程度

C．对成员的控制方式 D．成员人数

10．学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固．有特性主要是( )

A．分工、竞争和反应性 B。竞争、占有

C．观察、协作和反应性 D．协作、占有

三、多项选择题(每小题2分，共10分。在备选答案中选择2个或2个以上正确答案，并将正确的答案题号填入题后括号内)

1．组织行为学的两重性来自于( )。

A．管理的两重性 B．人的两重性

C．组织的两重性 D．多学科性

E．多层次性

2．人的行为特征有( )。

A．自发的 B．有原因的

C．有目的的 D．持久性的

E．可改变的

3．以下做法中，属于自然消退强化方法的有( )。

A．员工出现失误时，给以记过处分

B．对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为

C．员工表现出色时，给他发奖金

D．对请客送礼者，拒之门外

E．对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待

4．人际关系的功能有( )。

A．产生合力 B．形成互补

C．激励功能 D．联络感情

E．交流信息

5．概括起来，我国优秀的领导者的素质应当包括( )。

A．政治素质 B．知识素质

C．协调素质 D。能力素质

E．身心素质

四、判断改错题(先判断对错，对错误的要加以改正，每小题......

如何制定决策及试题答案

一、名词解释(每小题4分，共16分)

1．个案研究法

2．气质

3．群体

4．组织文化

二、单项选择题(每小题1分，共10分。在备选芦案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内)

1．被称为研究组织内部人的行为的里程碑是什么( )

A．1949年在美国芝加哥召开的科学讨论会

B．霍桑试验

C．1914年利莲·吉尔布雷斯出版的《管理心理学》

D．泰罗的《科学管理原理》

2．一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是( )。

A．气质 B．个性

C．能力 D．性格

3．当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为，这种强化方式是( )。

A．惩罚 B．正强化

C．自然消退 D，消极强化

4．某公司年终奖励时，发给受奖员工每人一台电风扇，结果许多员工很不满意，认为公司花钱给他们买了个没用又占地方的东西。造成这种现象的原因是( )o

A．公司没有做到奖罚分明 B．奖励不够及时

C．公司没有做到奖人所需、形式多变 D。员工太挑剔

5．由组织正式文件明文规定的、群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确的职责和分工的群体属于( )。

如何使管理者的决策制定更加有效

转载以下资料供参考

现代决策的一个突出特点，就是有一套规范化的程序。就一般而言，大致可以分为三个大的步骤：(1)通过调查研究发现问题，确定决策目标；(2)通过预测分析，拟制各种可能的备选方案；(3)通过评估论证，进行方案优选。 一个完整的决策过程，要明确地划定为几个阶段，确定规范化的决策程序，这是由现代决策本身的复杂性所决定的。决策程序的规范化，是决策科学化的一个重要保证。 强调决策程序的规范化，还有一重意义，就是强调在决策的不同阶段由不同的人来完成不同的任务，以保证集思广益，保证决策的正确。从这个意义上讲，决策程序的规范化，又是决策民主化的重要体现。 坚持决策程序的规范化，在实践中，经常碰到一个重要问题，就是讨论一般性工作与重大决策的关系，也就是通常所说的议事与决策的关系。议事即商量一般事务性工作，往往大家凑到一起，议一议，就可以作出决定。但是重大问题的决策，就容不得如此简单粗率，而必须严格按程序办事。我们有些同志，把一般性议事看成决策，把重大问题的决策看成议事。从表面上看，都坚持了集体讨论，实质上，重大问题决策脱离了规范化的程序，就从根本上违反了决策的民主化。因此，我们一定要强调，一般性具体工作允许临时动议，重大问题的决策必须坚持按规范化程序办事。否则就是对民主集中制的背离和践踏。 4.正确处理领导与专家的关系，力求决策方法和手段的科学化 现代决策之所以称为科学决策，一个重要的技术标志，就在于广泛运用现代的科学方法和手段。随着新技术革命的蓬勃兴起，人们对于经济和社会发展的分析、预测和规划，越来越趋向于采用现代数学模型、人工模拟技术和人工智能手段等现代科学方法，这些现代科技方法和手段运用于决策过程，不但提高了决策的速度和效率，而且解决了许多按传统手段所无法解决的复杂问题。忽视现代科技方法和手段的运用就不是完整意义上的现代科学决策。值得注意的是，现代科学决策方法和手段往往跟许多专门知识和新兴学科紧密联系在一起。而拥有这些知识，熟悉这些学科的更多的是一些专家、学者，而不是我们的各级领导。这就要求我们的领导干部真正做到尊重知识、尊重人才、礼贤下士、虚心求教，真正做到决策的民主化，否则决策的科学化仍然是一句空话。

如何制定决策及试题答案51

如何制定决策

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通过学习本课程，你将能够： ● 明确决策目的；

● 学会评估选择方案和决策风险； ● 懂得通过SWOT分析做出最终决策。

如何制定决策

决策的制定有四个环节：第一，明确决策目的；第二，评估选择方案；第三，评估决策风险；第四，做出最终决策。

决策的误区有四个：第一，方法优先而不是目的优先；第二，个人喜好的导向；第三，忽略风险；第四，决策依据不准确、不全面。

一、明确决策目的

图1 明确决策目的示意图

如图4所示，在制定决策时，首先要明确决策的目的，概括来说，包括四个方面： 第一，短期效益； 第二，长期效益； 第三，必须要求； 第四，愿望要求。

【案例】

某军队接到的命令

某军队接到命令，于早上8点整向敌方阵地实施炮火攻袭，8点20分大炮向敌方纵深实施延伸射击，同时主攻部队全线出击，9点钟必须拿下敌方主阵地。

在上面的案例中，该军事命令中的这些目标都是必须要求目标。另外，该命令还有两个要求：尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡，这属于愿望要求。

再如图2所示：

图2 明确决策目的案例示意图

图2中，该决策的目的非常明确，产品准时交货是必须要求目标，三个月内由75%提升到90%是短期效益，提升销售额是愿望要求目标，而年增长率达到10%就是长期效益。

二、评估选择方案和决策风险

评估选择方案主要包括三个步骤： 第一，制定选择方案；

第二，用必须要求的目标选择方案； 第三，用愿望要求目标选择方案。

如表1所示，产品的准时交货是项目，目标增加20%，计划三个月，方案有提升稼动率、加强生产培训、提升产能绩效的奖金，让员工能够一起完成产品准时交货，这是必须要求；提升销售额，目标增加10%，时间是一年，方案是产品准时交货、拓展内销市场、大环境是不是有竞争力、有没有其它的销售产品渠道和新产品，这是愿望要求。

评估完选择方案之后，还要评估决策的风险，即判断是不是每个决策都是一定能够完成的、是否还有其他风险，以做出最终决策。其中，实施高风险、高回报的方案，还是实施回报不是很高但相对比较保守稳当的方案，是风险评估决策中最关键的一个环节。

三、做出最终决策

1.SWOT总体分析

SWOT即优势、劣势、机会、威胁。其中，优势、劣势属于内部环境，机会、威胁属于外部环境。SWOT总分析是一种分析手法，主要是分析组织和个人内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，制定未来发展策略。同时，SWOT总分析是一个很有效率的工具，虽然结构简单，但是可以用来处理非常复杂的事务。

在做SWOT分析时，要非常清楚自己的目、方向，目标性要强，进而运用SWOT的工具方法做出决策。

要点提示

SWOT即： ① 优势； ② 劣势； ③ 机会； ④ 威胁。

建立SWOT表时可以考虑的问题

优势。优势方面的问题包括：第一，擅长什么？第二，组织、团队、企业或者个人有什么新技术？第三，自己能做什么别人做不到的？第四，和别人有什么不同的？第五，顾客为什么要来？第六，最近因何成功？

劣势。劣势方面的问题包括：第一，什么做不来？第二，缺乏什么技术？第三，别人有什么比我们好？第四，不能够满足何种顾客？第五，最近因何失败？

机会。机会方面的问题包括：第一，外部的机会市场中有什么适合的机会？第二，可以学习什么技术？第三，可以提供什么新技术/服务？第四，可以吸引什么新的客户？第五，怎样可以与众不同？第六，自己本身、组织或企业在五年到十年的发展如何？

威胁。威胁方面的问题包括：第一，市场上最近有什么改变？第二，竞争对手最近在做什么？第三，......

如何做出好决策？

我们每天都要面对大大小小的选择，小到买一件衣服，大到选择你的大学、你的工作等。那么面对这么多的选择，我们如何做出好决策呢？

做出好决策的最大障碍就是坏情绪。当你无法客观冷静地审视当前局面的时候，情绪激动，盲目冲动的时候是不利于做出好决策的。

想要做出好决策需要你冷静下来、理性分析、认真思考、权衡利弊。

做出好决策需要两个步骤，先了解后决策。

先了解是什么，后决定怎么做。

如何了解呢？

一、分析当前状况。

1、延迟判断。

当你无法冷静客观的看当前状况的时候，过一段时间再做判断，不要盲目做决策。延迟判断不是拖延，而是将此刻静态的事态还原到当时真实的动态情况，从而做出正确决策。

2、决定问谁。

不要别人说什么就信什么，尽量向这方面有成功经验可靠的人请教。如果有牛人愿意指导你，那就更好了。

每个人都有自己的观点，然而观点是很廉价的，事实才能让你做出正确地决策。

要善于区分观点与事实。

3、不要过分注意细节。

过于重视细枝末节，也会导致你错失良机。如果一个事情不完全是好的，那它就是好的。要有大局观，要知道完美永不存在。

4、不要追逐潮流。

潮流很快就过去了，而真正的经典却是经久不衰的。

5、不要盯着眼前看。

任何事情，当时觉得是天大的事情，过后其实都是很小的事情，要透过眼前的事情看到未来，要有长远的眼光。

二、分析变化的趋势

1、看速度。发展变化要有一定的速度，因为时间是有限的。在有限的时间里将资源能够尽可能最大的有效利用。

2、82法则。了解20%的情况去获取80%的价值，而不是了解80%的情况去获取20%的价值。决定去做就立即行动，不要犹豫，立即去做可能会失败，但是为下次的成功吸取教训。

没有人一开始就什么都知道，什么都会，哪怕是我们现在看到的牛人都要面对不确定的未来和过程的坎坷。

3、不要过分精确。判断一个事态的变化无需过分精确计算，算一个大概差不多的估值就可以了。

4、不要追求完美。判断一个事态的变化只需要5-10个要素就可以了。

三、认真思考

从看得见的要素里推理出一个事件来。尽量学会让自己看见那些看不见的东西，而不是只拘泥于当下眼前的表面情形，逐渐培养自己独特的眼力。

四、权衡利弊

选择好处大于坏处的而非完全没有坏处的，做出“风险—收益”的权衡的最优方案。

关于如何有效决策和如何有效决策才能管理好小组的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。